海尔最先进的工厂干净明亮，员工称为创客，顾客意见能立即传送到制造岗位，能更快生产出符合市场需求的产品。(来源．海尔提供)

　　过去，家电商的营运方式是由企业设计产品，再卖给用户；现在，海尔则让用户决定海尔该生产什么；它先用网站（众创汇平台）搜集用户需求，再由互联工厂做出产品。

　　海尔集团副总裁陈录城说，传统的模式，做产品都是在做库存，不一定卖得出去，现在是为用户生产，每一台做出来都知道要卖给谁。

　　全球家电龙头，革自己的命自问：怎么知道未来还需冰箱？

　　目前海尔已建立冰箱、空调、洗衣机等八座互联工厂，工厂数约占全球工厂的七％；取名互联工厂，意味着海尔想把用户跟工厂连结起来，透过大规模客制化生产，满足用户需求。

　　坐稳全球大型家电的第一品牌，海尔为何要革自己的命，把商业模式“倒”过来？答案就是危机感。

　　翻开海尔上市财报，可以看出海尔集团首席执行长张瑞敏的忧虑，其家电营收虽超过新台币八千亿元，但净利率始终在五％左右，若是无法提高附加价值，恐步上日本东芝、索尼的后尘。

　　更可怕的是，风起云涌的平台企业正在侵蚀家电市场，像是爱奇艺与小米纷纷跨入电器行业，此外，分享经济的盛行，也让海尔如坐针毡。

　　海尔集团制造总监赵立国说：“你怎么知道，未来还需要冰箱、洗衣机？”

　　导入定制生产提高售价，兼赚服务财

　　赵立国解释，像是分享单车，一夜之间“占领”青岛，中国平台企业的快速兴起，若未来出现分享冰箱、分享洗衣机，何必要买家电？

　　于是，他们导入了定制生产的革命。定制家电，一来可提高售价，如，母亲社群专用的干衣机，价格比同业高出一五％；二为把家电当成上网工具，连结生态圈，提供顾客整体解决方案，还可以赚到服务的钱。

　　现在，你可以透过iPad购买海尔智能冰箱，选择自己喜欢的颜色、尺寸、材质，还可以印上名字。海尔想卖的不只是冰箱，而是围绕冰箱形成的生态系；智能冰箱就像是个大管家，结合了爱奇艺、苏宁易购，可以推荐食谱、追剧，它还连结美食网，用户可购买产地直送的水果。此外，海尔还从一百三十七万冰箱用户的使用行为，找到用户的烦恼加以改进，如，透过App可以在下班前调节冰箱温度，先解冻晚餐要用的肉品。

　　在青岛，海尔最先进的第八座智慧工厂。

　　在占地约十二个足球场大的工厂，我们最先看到的，不是机器手臂，而是一个各项数字不断跳动着的大荧幕；全中国使用海尔中央空调的饭店和大楼的耗电量、设备稳定度等数据，即时传输到这里。可以侦测空调异状，海尔可提前派人维修，避免停机造成客户损失，客户也能轻易算出空调节省的电费。

　　再往工厂走，自动化设备上装着上万个感测器，几千项数据不断回传到监控室，若产线发生异常，监控人员立即可处理。

　　“用户为王”，贯穿智慧工厂的主轴。在这栋互联工厂里，用户可以参与空调设计与制造，上网即可知道生产进度，透过摄影机看到制造过程。

　　产线上，组装不同型号的空调，电脑荧幕上，每一个产品都附有顾客档案，系统会依据员工的生产品质、不良率与用户满意等给予排名，这个排名连结个人绩效。八条产线，仅用了三百位员工，比过去整整少了四成。

　　设计、制造，用户都参与研发时间缩短，四个月可推新品

　　在这个模式下，海尔的中央空调产品虽较同业贵五成，但是因为可以提供客户预警维修、监控异常与省电服务，让它的销售量三年成长四倍，成为中国成长最快的品牌。

　　大规模的定制，最难的就是拿捏成本与数量，客制化的程度越高，成本越高。海尔透过社群经营，解决这个难题。

　　以海尔的定制平台“众创汇”为中心，当用户提出点子的按赞数、讨论量达到一定规模后，平台会衡量现有产能与成本，决定是否承接；再由设计师提案，交由用户票选；得票数最高提案，由电脑模拟产品后，再请教用户意见；之后做出样机，抽选用户试用，听取回馈，改造产品。

　　当产品定型后，再释出早鸟价，邀请用户下单，订金三成，累积到足够下单量后，用户支付尾款，海尔就下单请工厂生产。

　　这种客制化生产的优势在效率。过去家电产品开发期长达一年，现在靠着集结用户、外部供应商的平台力量，四到六个月就可以开发出一款商品，研发时间至少缩短五○％以上。

　　海尔定制平台总经理王晓虎说，今年海尔的新机种几乎都是用这种方式诞生，约占全体产品的一○％。

　　中欧国际工商学院战略学副教授陈威如认为，过去卖家电讲求的是效率，现在讲求的是给解决方案，两者需要的能耐很不一样，卖解决方案必须很了解消费者需求。

　　然而，家电是冰冷的产品，重购率不如消费电子，这个模式的挑战在于，如何黏住粉丝？陈录城指出，海尔有专门操作社群的十人团队，为了创造话题，他们举办各式的比赛，例如，为了凸显洗衣机的稳定性，比赛谁在洗衣机转盘中心立的钱币、香槟杯最多。

　　员工绩效不再看多会挣钱现在KPI“看创造多少用户”

　　这套客制化模式，也改变了海尔看待员工绩效、选择供应商的标准。

　　海尔将设计师、供应商、工厂分级，根据满意度、产品品质、成本等不同指标，等级最高者，在平台上可优先选案。

　　对员工的绩效评等方式也翻新。张瑞敏曾说：“现在海尔的损益表变了，过去看挣多少钱，现在看创造多少用户。”海尔的会议室里，都贴了张“共赢增值表”，这是海尔的新损益表，不再单纯用净利去看经营成绩，还要再加上顾客价值，如用户资源（包括活跃用户数、回购率）、场景收入（因解决客户困扰所得的收入）、生态收入（跟社群合作的收入）等项目。个人绩效算法也因此而改写。

　　贴近用户需求，让海尔近五年的净利成长了八八％，效果逐渐显现。

　　但这条路并不好走。陈威如分析，海尔走的平台模式，创造销售额多半被生态圈的合作方拿走，平台则靠收取服务费用获利，因此营业额小、毛利率高，跟对手美的靠代工的规模成长模式不同。

　　只是，家电市场逐渐形成寡头垄断，海尔若要持续成长，必须找到家电的蓝海市场，才能显示平台的威力，所以海尔近来切入成长最快的智能家电市场，以求成长。

　　“我们不是在做一个工厂，我们是在经营一个生态圈，”赵立国强调。提高附加价值的策略之路，比起降成本之路难了许多，海尔用这十二年来的自我颠覆，证明它是个勇敢的先行者，要建起一个别人无法模仿的家电生态体系。

　　海尔零库存革命，生产前就知道产品卖给谁

　　■现在，

　　用户为王用户

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　　表达意见、需求

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　　提供客制化产品客制平台（众创汇）搜集用户意见，当讨论量达到一定规模后，衡量是否制造（以用户意见为中心，打造零库存生产，产品研发时间少一半）

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　　供应商平台（海达源）依照用户满意度等指标评等供应商海尔定制交由设计师提案，让用户票选智慧工厂先做样机让用户试用，听取回馈，之后才量产过去，制造为王海尔设计，企画

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　　供应商以成本、交期、品质筛选供应商

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　　工厂制造

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　　经销商通路贩售

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　　消费者(线形流程，消费者不埋单，就会有卖不掉的库存)